日本企業に残された選択肢

日本で会社員をしていると、将来的な展望が見いだせず、閉塞感を感じながら仕事に向き合っているという方も多いのではないだろうか。

日本電機メーカーの凋落が著しく、成長エンジンだった車産業もEV化というグローバルスタンダードに乗り遅れており、将来的にイニシアティブを取り続けられるのかが不明瞭になってきている。

閉塞感漂う日本経済を立て直すにはどうしたらいいのか、そのヒントを以下著書から見出してみた。

アニス・ウッザマン　米倉誠一郎［著］
『シリコンバレーは日本企業を求めている』（ダイヤモンド社、2021年）

著書の中で、米倉氏は、日本企業の現状を踏まえて日本に残されたチョイスあるいはやらなければならないことを以下にまとめている。

①人口に膾炙（かいしゃ）するような新しい「ビジネスモデル」の構築。

②そのために、日本企業の持つ強靭性を洗い出し、新しく組み合わせること。すなわちイノベーションの創出。

③意思決定者の多様性向上。

上述の①～③を同時解決するための解決策として、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）4.0という手法を紹介している。

著者である アニス・ウッザマン 氏は、日本のCVCの弱点として以下4点を挙げている。

①ナレッジと人材の不足
②投資の基本的な方針が定まっていない
③元本割れを過度に恐れてリスクが取れない
④グローバル展開の弱さ

これらの弱点を克服しながら、CVC4.0を活用していくことになる。

さて、CVCの変遷をたどっていくと以下のようになる。

1980年代
CVC1.0
複数の大企業が同じファンドに出資するスタイルで、ファンドマネージャーが意思決定するため、大企業の意向が反映されにくかった。
さらにベンチャー企業と協業したくても複数の投資家がいるため協業がうまく進まなかった。

2000年代
CVC2.0
大企業が投資のための子会社を設立し、投資家である大企業が意思決定できるようにした。
しかし、社内の人材ではベンチャー企業やスタートアップ企業に詳しくないため、案件の発掘や育成に限界があった

2010年代
CVC3.0では子会社のファンドをそのまま維持し、外部からファンドマネージャーを招いて運用するようになった。
しかし大企業に特許を盗まれるのではないかとの警戒感から最先端技術を持つスタートアップ企業に出会える機会が少ないという問題が生じた。

2014年以降
CVC4.0では子会社でなく外部のファンドを活用し、外部のファンドマネージャーに任せるというやり方に変わった。
これによってどこに投資するのかの意思決定は大企業が行い、外部のファンドマネージャーがファンドを運用する体制となった。

これまでの失敗を教訓として、CVC4.0に辿り着いているのだが、重要なポイントとして、パートナーとなる外部のベンチャーキャピタルが、真のプロフェッショナルでなければならない（誰と組むかが重要！）。

実際、以下の日本企業が、CVC4.0を取り入れて成功しているようだ。

双日
アイシン
サニーヘルス
イノテック
CACホールディングス

今一度、固定概念から抜け出してイノベーション創出大国としての日本を作っていきましょう。